AI-Powered Business Planning
事業計画を 額縁から解き放つ
売上 = 単価（P） × 数量（Q）
「売上◯億円」で終わる計画は、壁に飾る額縁にすぎません。 AIエージェントをフル活用し、あなたの業界と新規事業をしっかりと数字で解析、 価格効果と数量効果まで砕いた、 予実管理できる「生きた事業計画」を策定します。
P 価格効果 Q 数量効果 この2つに砕くだけで経営の解像度が急上昇します。
The Problem
その事業計画、
"飾り"になっていませんか？
「今月の売上は目標比マイナス20%でした」——この報告だけで、次の一手を判断できますか？ 難しいはずです。数字の裏側には、打ち手が正反対の複数のシナリオが潜んでいます。
数量は売れたが、値引きしすぎたようだ…
想定通りの数を売ったが、競合に対抗して単価を削り、結局、売上が落ちた。→ 必要なのは顧客が求めるものの見極め、そして「値引きをやめる勇気」と価値訴求。
単価は守れたが、そもそも売れていない
価格は維持できたが、顧客が集まらず販売数量が計画の6割。→ 急務は集客チャネルへの投資とリード獲得の見直し。
安い物ばかりが売れ、主力が出ない
数量も単価もそこそこ。だが高粗利の主力が売れず、お試しプランばかり。→ 売り方とインセンティブ設計を変えるべき。
因数に分解されていない計画は、差異が出ても原因を切り分けられない。 原因が分からなければ改善も打てない。PDCAは一度も回らず、月次会議は「未達でした、次の月は頑張ります」の精神論で終わります。 分解されていない事業計画は、生まれた瞬間に終わっています。
Our Belief
売上を、P と Q に砕く。
売上とは、一言でいえば単価×数量。「P」と「Q」に分けて管理できるかで、事業の見え方は天と地ほど変わります。 計画とズレたとき、それが価格のズレか、数量のズレか——その切り分けこそ、打ち手が生まれるかどうかの分水嶺です。
砕く前：額縁の中の数字
「売上◯億円」という結果の目標数字だけ。未達でも価格が悪いのか・売れないのか・構成が崩れたのか、誰も答えられない。会議は「次の月はもっと頑張ろう」で終わる。
砕いた後：生きた計画
チャネル別・手法別に、単価Pと数量Qを分けて置く。実績が出た瞬間、どこのPが崩れ、どこのQが伸びたかが一目で分かる。差異の把握が"次の一手"を生む。
How We Work — with AI Agents
AIエージェントが、
業界と新規事業を解析。
複数のAIエージェントを並列で走らせ、人手だけでは難しい速度と網羅性で調査。 その結果を、そのまま予実管理できる粒度の事業計画へ落とし込みます。
調査 ／ Research
自社業界・競合・市場規模・規制・トレンド、そして新規事業の前提仮説を、AIエージェント群が多角的に調査。その主張を鵜呑みにせず、裏付けまで批判的に検証します。
AGENTS × 並列調査策定 ／ Plan
売上を P×Q に分解し、チャネル別・手法別に配置。「たぶんこうだろう」の仮説を、検証可能な数字の設計図に変えます。
P × Q へ分解運用 ／ Operate
月次で「差異の物語」を語れる予実ダッシュボードを設定し、計画を守るのではなく、実績という風を受けて磨き続ける経営へ。
予実ダッシュボードThree Axes
計画を"砕く"、3つの軸。
同じ「売上1億円」でも、どこから・どう売れたかで打ち手はまるで違う。私たちは次の3つの軸で、計画を解析します。
販売ルート（チャネル）
- 直販
- 代理店・卸
- EC・自社サイト
- 店舗
- インサイドセールス
- プラットフォーム出店
販売手法（施策）
- 新規獲得
- アップセル
- クロスセル
- キャンペーン
- 広告経由
- 紹介・口コミ
価格効果 × 数量効果
売上のズレを「単価がズレたのか」「数量がズレたのか」に砕く。これが経営の解像度を高めます。
Worked Example
「ほぼ計画通り」に潜む時限爆弾。
売上はわずか▲10万円。「1%の未達、許容範囲かな」——そう思った瞬間が、いちばん危険です。分解してみましょう。
ある新規事業・ある月の予実
計画：単価 10,000円 × 数量 1,000個 = 売上 1,000万円 ／ 実績：単価 9,000円 × 数量 1,100個 = 売上 990万円
合計は ▲110万 ＋ 100万 = ▲10万円。売上だけ見れば「ほぼ計画通り」。 でも実態は——数量は絶好調なのに、値引きで110万円も溶けている。 これを「売上▲10万」で片付けていたら見逃す、値引き依存という時限爆弾です。 砕いた瞬間、打ち手は明確になります。「数量は取れている。ならば今、値引きを止めて単価を戻せるか実験しよう」と。
The Deliverable
一枚の、
予実ダッシュボード。
同じ「差異」でも、価格効果と数量効果に割った瞬間、 各チャネルの"顔つき"がまるで違って見えます。同じ表の中に、真逆の処方箋が並ぶ。
| チャネル・手法 | 計画売上 | 実績売上 | 差異 | うち価格効果 P | うち数量効果 Q | ひとことコメント |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 直販・新規 | 2,400万 | 2,530万 | ＋130万 | ▲70万 | ＋200万 | 数量絶好調。ただ値引き過多で単価は要改善。 |
| 直販・アップセル | 1,800万 | 1,450万 | ▲350万 | ＋20万 | ▲370万 | 既存への追加提案が停滞。CS連携を強化。 |
| 代理店・新規 | 3,600万 | 3,100万 | ▲500万 | ▲480万 | ▲20万 | 数量は堅調だが、代理店の値引きが暴走中。 |
| EC・新規 | 2,250万 | 2,900万 | ＋650万 | ＋50万 | ＋600万 | 広告が刺さり数量激増。ここに投資を厚く。 |
直販新規と代理店新規は、売上の増減こそ逆でも、実は両方「価格が崩れている」同じ病。 一方でEC新規は、純粋に数量で稼いだ健全な伸び。 この一枚で、月次会議は◯×ゲームから「どの効果を、どのチャネルで、どう伸ばすか」の戦略会議に変わります。
Capacity Variance — 操業度差異
売れ行きの裏で、原価・販管費の
固定費は回収できていますか？
売上を価格×数量に砕くのと同じ発想で、コストにも見落としがちな差異があります。それが操業度差異——「想定した稼働（操業度）で、固定費をちゃんと回収できたか」を映す指標です。 単価に見込んだ想定（見積もりの）費用負担は、数量（販売・活動の量）が動けば、有利差異・不利差異を生みます。人・拠点・設備といった固定費——それが原価であれ販管費であれ、同じです。
操業度差異の考え方
操業度差異 ＝（実際操業度 − 標準操業度）× 固定費率 ここで、固定費率 ＝ 固定費予算 ÷ 標準操業度
なお、基準操業度（予算の前提）と標準操業度（実績に基づく）のどちらを実際操業度から引くべきかは、あえて言えば「お客さまへの見積書をどちらで作るか」「どちらで事業計画を立てるか」という判断が現実的です。
売上が計画どおりでも、稼働が想定に届かなければ、固定費の回収不足が利益をむしばむ。人も設備も"遊んでいる"状態です。 逆に、需要を読んで稼働を計画に寄せられれば、この差異はプラスに転じます。 新規事業では、ついつい多めの数量を想定し、単価に対する原価率・経費率を下げたくなることもあるでしょう。典型が金型の減価償却です。 価格効果・数量効果に、この操業度差異を重ねて初めて、"売上"と"コスト"の両面から利益の崩れを説明できます。
標準原価は、工場だけのものにあらず。
標準操業度・標準原価という規律を、原価にとどめてはいけません。販売活動などの固定販管費にまで、しっかりと導入するべきです。 営業・マーケティングの固定費が、想定した活動量できちんと回収できているか——販売ルート・手法別に、コスト側の操業度差異まで捉える。 ここまで踏み込んで初めて、事業計画は「予実で回る」実戦の武器になります。
The Method — 策定の肝
分解は"事後"ではなく、
"事前"に仕込む。
実務に落とすための、4つのステップ。とりわけステップ1は、多くの会社にとって策定しづらい、最重要ポイントです。
計画段階から、P と Q を分けて置く
多くの計画は「売上」から始まります。そうではなく、必ず「単価×数量」の形で、しかもチャネル別・手法別に設定する。事前に分けていないと、後からいくら実績があってもキレイな差異分析はできません。
KPIを P側・Q側 に紐づける
数量Qを動かすのはリード数・商談数・成約率・リピート率。単価Pを動かすのは値引き率・平均単価・アップセル率・プラン構成比。差異が出たとき「どのKPIを叩けば直るか」が即座に分かります。
月次で「差異の物語」を語らせる
会議の配賦資料の数字の読み上げはやめ、各チャネル責任者に因果と次の一手をセットで語らせる。「数量は110%と好調。ただ単価が92%に沈み価格差異▲180万。来月は値引きを止め、導入事例で価値訴求に切り替えます」——これが理想形。
ツールに頼る（ただし、思想が先）
Excelでも始められますが、軸が増えれば手作業は破綻します。BIや予実管理クラウドは有効。ただしツールは思想を実装する器、「PとQに砕く」という設計思想が先にあってこそ、器は活きます。
新規事業だからこそ、砕くことが命綱になる
Why New Business
新規事業とは、仮説検証の連続。
P・Q・チャネル・手法に砕くことは、
どの仮説が生き、どの仮説が終わったかを見極める場。
実績の蓄積がない新規事業ほど、砕くことが命綱になります。 「単価仮説は外れたが、チャネル仮説は正しかった。ならば単価前提を修正してピボットしよう」—— 限られた資金を賢く配分できるかどうかが、生き残る事業と静かに消える事業を分けます。
Representative
この解像度を、
実践してきました。
日欧米の金融最前線で20年超、そして上場企業から中堅中小企業、ベンチャー企業までの事業再生と新規事業立ち上げ。理論ではなく、実践からこの方法論に辿り着きました。
浦勇 和也Kazuya Uraisami
合同会社マージナル 代表社員
京都大学法学部を卒業後、ハーバード大学ロースクールで法学修士（LL.M.）を取得。カリフォルニア大学バークレー校ロースクール客員研究者、INSEAD の短期MBAプログラム修了など、法律とビジネスを海外の第一線で学ぶ。
住友銀行、スイスユニオン銀行（チューリッヒ本店勤務を含む）、メリルリンチ証券で、日本・欧州・米国の金融の最前線で20年。その後、上場企業から中堅中小企業、ベンチャー企業までの事業再生と新規事業立ち上げに軸足を移し、自ら上場企業の代表取締役も担う。現在は上場企業2社の役員を務める。
NPO植物工場研究会の特別会員として英語書籍の執筆にも携わる。全国通訳案内士（英語）、農業簿記1級などの資格を持ち、情報セキュリティマネジメント（IPA）試験合格。
Company
会社概要
- 商号
- 合同会社マージナル（Marginal LLC）
- 設立
- 2018年3月
- 代表社員
- 浦勇 和也（Kazuya Uraisami）
- 事業内容
- 新規事業立ち上げ支援／事業再生コンサルティング／取締役・顧問の受任
- 対応領域（実績業界）
- 自動車・電機産業、インテリア、再生可能エネルギー、化学原材料、その他製造業 ほか
- 料金
- ご相談（案件の内容・範囲に応じて個別にお見積り）。初回相談で、課題と進め方をすり合わせたうえでご提案します。
- お問い合わせ
- TEL 03-3771-2318／携帯 080-3732-4330
Email：kazuya.uraisami@gkmarginal.co.jp
Engagement
ご相談から、
伴走までの流れ。
新規事業の立ち上げ、事業再生、取締役・顧問の受任——いずれも、まずはご相談から。御社の状況に合わせて進め方を設計します。
- 新規事業を立ち上げる、上場企業から中堅中小・ベンチャー企業まで
- 事業再生の局面にある企業
- 取締役・顧問を求める企業
初回ご相談（無料・オンライン可）
現状の課題、あるべき姿を伺い、進め方の方向性をすり合わせます。気軽にお話しください。
ヒアリング・簡易診断
事業・数値・組織の状況を確認し、論点を整理。価格効果×数量効果の視点で、どこに手を打つべきかの仮説を提示します。
ご提案・お見積り
支援範囲・進め方・料金をご提案します。案件の内容や範囲に応じて、個別にお見積りします。
着手・伴走
AIエージェントによる業界・新規事業の調査 → 価格効果×数量効果まで砕いた事業計画の策定 → 予実運用の設計まで、実行に伴走します。
計画を、額縁から
解放しましょう。
美しく飾るためではなく、事業を前に進める実戦の武器にするために。
その第一歩は、「P と Q に砕く」こと。
Email：kazuya.uraisami@gkmarginal.co.jp
TEL：03-3771-2318 ／ 携帯：080-3732-4330
ご相談内容は守秘義務のもとで厳重に管理します。